发展混合所有制经济新京葡棋牌:,在中国建材集团各级企业中

来源:未知作者:企业资讯 日期:2020/04/23 07:38 浏览:

摘要: 业内人士认为,中国建筑材料集团在混合所有制改革上已取得初步成效,成为“四项改革”的试点企业将有助于公司打开未来成长空间,进一步撬动四大业务板块。 经过多年发展,中国建材在水泥、建材、玻璃纤维及复合材料、工程服务四大领域为公司发展打下了良好基础。2013年,中国建材实现归属于母公司股东的净利润57.62亿元,同比增长3.27%。2014年一季度,中国建材实现营业收入221.25亿元,同比增长11.76%;实现归属于母公司股东的净利润5.56亿元,同比增长78.45%。从企业网站披露的信息来看,中国建材资产总额逾3600亿元,直接管理的全资、控股企业17家,控股上市公司6家,其中海外上市公司两家。 业内人士介绍,中国建材集团旗下的中联水泥、北方水泥、南方水泥、西南水泥共重组了900多家水泥和混凝土企业。截至2013年底,在中国建材集团各级企业中,混合所有制企业数量超过85%。事实上,中国建材股份公司成功上市,已经为中国建材集团吸纳了大量社会资本。业内预计,在成为混合所有制试点企业后,中国建材将推进市场化重组,加快行业整合力度。 专家表示,央企在市场化经营的过程中,不仅仅是做到产权多元化,还应该形成规范的公司治理结构,建立外部董事占多数的董事会,形成政企分开、所有权和经营权真正分离的治理结构。同时,应该建立职业经理人制度,公司内部机制市场化,形成有效的薪酬与激励制度。在经营的过程中,要按照市场规则开展企业经营,打造公平、健康的行业环境。 业内人士认为,成为“四项改革”试点企业之后,中国建材在改革过程中将获得更大发展空间,有助于加快行业内整合,并实现企业“做优做强”。

——中国建材集团混合所有制改革实践

来源:《经济日报》 作者:李予阳发布时间:

近年来,中国建材集团积极适应经济发展新常态,遵循市场经济规律和企业发展规律,开展一系列市场化改革,在推进混合所有制经济发展方面进行了大胆探索,按照“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的“十六字”混合原则,走出一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路。

成立于1984年的中国建材集团有限公司(以下简称“中国建材”)是集科研、制造、流通为一体的大型综合性建材产业集团,是国务院国资委发展混合所有制经济和落实董事会职权的双试点企业。作为充分竞争领域央企,该集团原本是一家底子薄、资本金少的“草根央企”。2002年以来,面对企业做强做优做大和行业“多散乱”的双重压力,中国建材在市场的倒逼下,一手抓行业整合,一手抓资本混合,重组近千家民营等不同所有制企业,走出了一条以国民共进方式进行市场化改革和行业结构调整的新路,迅速跃居全球最大的建材工业制造商。集团董事长宋志平表示:“与市场资源的联合、与社会资本的混合这两大改革改变了集团的命运,改革发展取得了实效。”

重组千家民企

中国建材的混改既是压力所倒逼,也是企业遵循市场经济规律和企业发展逻辑的主动选择。中国建材处于充分竞争行业,水泥、玻璃等行业产能严重过剩、布局分散、恶性竞争情况较为突出。发展混合所有制经济,加快推进资源整合、结构优化和产业升级成为中国建材集团成功“突围”、实现快速发展的现实选择。

改革之初,为做大做强,中国建材集团决定回归水泥等大宗建材行业,但中国建材几乎没有水泥企业,怎么办?集团通过与市场资源的联合和与社会资本的混合两大改革改变了命运,探索出资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的成长模式,解决了资金从哪里来、资源从哪里来、规模效益从哪里来、技术从哪里来的问题,在自身实现持续快速发展的同时,推动行业实现从速度到质量、从规模到效益、从快速粗放式增长到集约精益化增长的转变。

2006年前后,水泥行业面临产能过剩、集中度低、竞争无序的“多散乱”问题,华东等区域水泥行业恶性竞争造成企业亏损严重。中国建材抓住国家产业结构调整的有利时机,推进行业的供给侧结构性改革。短短几年间,中国建材迅速重组近千家企业,一跃成为产能4.5亿吨、全球规模最大的水泥供应商,被媒体誉为“水泥大王”,创造了世界水泥发展史上的奇迹。这一大规模重组的实践入选哈佛商学院案例。

由于中国建材带头推进联合重组,我国水泥行业产能集中度从2006年的16%增至2015年底的58%左右,重塑了竞争有序、健康运行的行业生态。在联合重组的同时,中国建材带头淘汰落后产能和过剩产能,推动行业减量发展,积极倡导市场竞合,推动自律限产、错峰生产,让产品价格回归合理水平,有力地推动了水泥行业健康稳定发展。

经过多年实践,在混合所有制改革中,中国建材集团探索了“三层混合”模式。第一层,上市公司层面,中国建材股份等公司吸纳大量社会资本;第二层,平台公司层面,把民营企业的部分股份提上来交叉持股;第三层,业务公司层面,给原所有者留30%左右的股权。通过三层混合,既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股,也提高了子公司在精细化管理、技术改造等环节的积极性。更为重要的是,将市场机制真正引入到央企内部,提升了企业的竞争力。

中国建材集团还根据下属企业特性和实际情况,在南京凯盛国际工程有限公司、合肥水泥研究设计院等转制科研院所、高新技术企业,探索员工持股,坚持试点先行,规范操作,有序推进,把企业效益和员工利益结合起来,把资本要素和劳动要素结合起来,建立健全激励约束长效机制,留住核心骨干,吸收外部人才,极大地增强了企业的凝聚力、创造力和竞争力,真正实现了“员工和企业共同成长”。

“三七原则”与“三盘牛肉”

对于发展混合所有制,有国企担心,国有资本会被“蚂蚁搬家”式地蚕食,民企则担心会被“公私合营”。那么,中国建材的重组与混合是如何让双方心甘情愿、共生多赢的?记者深入走访企业,了解到中国建材混改有四个特点。

一是以“央企市营”赢得机制优势。“央企市营”是中国建材多年探索形成的一套改革模式。“央企”是所有者属性,包括四个内涵:坚持企业中党组织的政治核心作用;带头执行党和国家的方针政策;主动承担政治责任和社会责任;创造良好的经济效益,为国家保值增值,为全民积累财富。“市营”是市场化属性,包含五个核心:股权多元化、规范的公司制与法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规则开展企业运营。通过“央企市营”,中国建材集团建立起适应市场经济的体制机制,活力和竞争力极大增强,实现了与多种所有制企业共生多赢。

二是以“三七原则”设计股权结构。混合所有制是国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的新型所有制形式。到底怎么进行股权设计?《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出,“要充分发挥市场机制作用,坚持因地施策、因业施策、因企施策,宜独则独、宜控则控、宜参则参”。中国建材采取“正三七”和“倒三七”的多元化股权结构。“正三七”是中国建材集团持有上市公司30%以上的股份,作为第一大股东进行相对控股。中国建材集团董事长宋志平提出,发展混合所有制要“混得适度”,就是在“相对控股”“第一大股东”“三分之一多数”等基本前提下,探索多元化股权结构,重点是要引入积极股东。改革中既不能一股独大,让所有者缺位,也不能股权过于分散,否则就会“三个和尚没水吃”,股东无法统一意见或不会真正关心公司发展,使得公司权利被内部人控制。至于“倒三七”,指的是中国建材集团的上市公司采取“倒三七”的股权结构,即约70%的股份由上市公司持有,给其他投资者或民企创业者保留约30%的股份。通过“正三七”与“倒三七”的股权划分,中国建材形成了一套自上而下的有效控制体系,既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控制权,也确保了上市公司和子公司的利润。

三是以“三盘牛肉”吸引民营企业。未来学家、管理大师约翰·奈斯比特在《定见》一书中提出“变革,就要端出牛肉”。在与民营企业混合的过程中,中国建材准备了三盘“牛肉”:第一,聘请专业中介机构进行市场评估,在定价公允透明的基础上让创业者原始投资获得合理回报;第二,留给创业者30%的股份,让创业者有机会分享整合后的效益;第三,继续留用那些有能力、有业绩、有职业操守的创业者,吸引其成为职业经理人,既稳定了重组企业,充实优化了管理团队,也为优秀的民营企业家提供了实现个人价值和回馈国家的事业平台。

四是以“包容文化”推动和谐发展。坚持以人为本,通过与自然、社会、竞争者、员工和谐,实现包容性增长;实施绿海战略,引领行业重塑竞争有序、健康运行的生态格局,赢得社会广泛支持;建立以融合为特质的企业文化,使重组企业产生强烈的归属感,营造“中建材一家”的浓厚氛围。

对于混改的体会,中国建材集团董事长宋志平有这样一番表述非常贴切。他说,“混合”是一场对企业包容性的考验,靠的不仅仅是条条款款的约束,而是包容的智慧。混合所有制企业好比一杯茶水,水可能是国企的,茶叶可能是民企的,但变成茶水之后就没办法分开了,也没必要去分。君子和而不同,只有国企真正与民企形成水稻一样的“杂交”优势,才能确保混合成功,实现和谐共赢。

混改实现共生多赢

中国建材集团通过发展混合所有制经济,为企业注入了强大的内生动力,取得了显著成效。

一是促进了企业活力和竞争力。在混合所有制的激励和带动下,中国建材产业布局不断优化,经营机制、管理体制、员工观念焕然一新。十年间,中国建材实现跨越式发展,收入、利润双双增长100倍,年复合增长率超过40%,净资产回报率连年超过15%,国有资产保值增值率连年超过110%,连续七年获国资委年度经营业绩考核A级,连续五年进入世界500强。通过“混改”,打造出多个实力雄厚的产业平台,成长为中国最大、全球第二的综合性建材产业集团,在水泥、石膏板、玻璃纤维等行业产能位居世界第一。

二是放大了国有资本功能。中国建材混合所有制企业数量占比超过85%,以300亿元国有权益,吸引1000亿元社会资本,撬动4300亿元总资产,实现了国有资本保值增值,显著放大了国有资本功能。

三是培育了一批优秀骨干企业和善打硬仗的企业家队伍。在混合所有制的内在激励推动下,中国建材集团逐步营造了企业家成长和企业家精神发挥的良好生态环境,培育出南方水泥、中国巨石、中复神鹰、中复连众等一批管理优秀、业绩优异、竞争力突出的骨干企业,涌现出一批民营企业出身的优秀职业经理人、企业家。

四是加速行业供给侧结构性改革进程。在中国建材大规模联合重组的推动下,我国水泥行业集中度从2008年的16%提高到2015年的58%,探索出一条以行业整合、国民共进方式推进过剩行业供给侧改革的有效路径。中国建材发挥了中央企业在技术创新和承担社会责任的“国家队”作用,通过推进“混改”,聚焦行业技术制高点,取得一系列重大突破。

五是开创了国有经济与民营经济共生多赢局面。中国建材把央企的规范治理、规模优势、技术实力与民企的灵活性、激励机制、企业家精神融合起来,形成独有的强大的“混合”优势,实现了不同所有制经济取长补短、相互促进、共同发展,开创了“国”“民”共进、共生多赢的局面。

配发评论员文章:

实现混合所有制的共生多赢

中国建材集团在推进混合所有制改革方面进行了大胆探索,成效显著,不但为企业发展注入了强大的内生动力,而且走出了一条国有资本和民营资本交叉持股、相互融合、共同发展的道路,开创了国有经济与民营经济共生多赢的崭新局面。

中国建材集团是集科研、制造、流通为一体的大型综合性建材产业集团,这样一家企业进行混合所有制改革,绝非易事。既要保持可持续发展的势头、实现国有资产的保值增值、有效放大国有资本功能,还要吸引社会资本、推动行业健康发展乃至产业结构优化调整……面对诸多困难和挑战,中国建材集团遵循市场经济规律和企业发展规律搞改革、促转型,站准位置、厘清观念、明辨方向,脚踏实地解决好一个个现实问题。

首先,中国建材集团明确改革的目的就是促进发展,是要通过改革手段实现更好的生存与发展,这个“定盘星”一旦确定,改革的方向不言自明;其次是揪住推进改革的重点领域发力,以产权改革为基础、以转换机制为核心、以资源整合为主线、以创新转型为支撑、以管理提升为抓手、以包容文化为纽带,打好推动改革的“组合拳”;再次是坚守改革的底线和红线,确保混合所有制改革的全过程公开透明、操作规范,有效保护各类出资人权益,切实防止国有资产流失。同时抓住了“人”这个最活跃的生产要素,通过方案设计、制度保障等保护和提升企业家精神,最大限度地激发企业家的内在活力。

尤为重要的是,中国建材集团在改革中,始终坚持把规范法人治理结构与发挥党组织的政治核心作用有机结合,建立健全党的组织、全面落实从严治党,不断创新国有企业中党组发挥政治核心作用的途径和方法。一系列改革实践使企业更有生机活力、更有市场竞争力,也为今后推进混合所有制改革提供了可学习借鉴、可复制推广的宝贵经验。

媒体报道链接:

经济日报:“混改”改出新天地——中国建材集团混合所有制改革实践

摘要: 三种合作。在混合中,中国建材坚持以股权说话,不管占股多少,都只是企业平等的股东,不在《公司法》以外强加给企业其他东西,民营资本同样具有话语权,用公平实在的收益吸引重组企业加入,为发展混合所有制经济、实现“国民共进”奠定制度基础和实现路径。 国务院《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》强调,“尊重基层创新实践,形成一批可复制、可推广的成功做法”。国有企业改革推进20多年来,一些企业在上级主管机构的推动下,在社会主义市场经济大潮中着眼于做强做优做大,由控制权改革向所有权改革逐步突进,通过“混合形式—治理模式—经营方式”的配套协同,在所有权(财产权)、索取权(分红权)、控制权(经营权)、人事权等方面配置组合,创造了一些值得关注的“混改范式”,值得我们研究和总结并创造性地借鉴、适应性地推广。中国大连高级经理学院中央企业中青年高级管理人员培训班第4期“混改”课题组对该问题进行了大量调查研究,总结了国企混改的九大成功范式,分析指出,没有对企业的控制权,就无所谓有国有资本控制力,有了企业控制权,还应当考虑国有资本撬动力。在同股同权情况下,企业内部国有股权越大,控制力越大,但撬动力越小。《国资报告》刊发该报告的核心内容,以飨读者。 “母鸡(国有绝对或相对控股且合并报表)护仔”型控制:母独子混、集合成团 三种合作。在混合中,中国建材坚持以股权说话,不管占股多少,都只是企业平等的股东,不在《公司法》以外强加给企业其他东西,民营资本同样具有话语权,用公平实在的收益吸引重组企业加入,为发展混合所有制经济、实现“国民共进”奠定制度基础和实现路径。 1、合作上市。目前中国建材集团旗下上市公司有中国建材、洛阳玻璃、北新建材、中国巨石、瑞泰科技、方兴科技,这六家上市公司里都有不同比例的个体、私营、外资等非公有制经济股权。 2、兼并收购。2005年北新建材认购山东泰和东新股份有限公司42%的股份,并成为第一大股东。泰山石膏得以重组并得到母公司北新建材强大的技术支持,产能规模迅速扩大。 3、联合重组。针对水泥行业竞争较为充分,且以中小企业为主的状况,2007年,中国建材在华东六省一市开展区域性大规模联合重组,成立南方水泥,民营等资本持股20%。南方水泥成立6年时间,联合重组300多家企业,其中97.68%是民营企业。2009年中国建材又与民营企业辽源金刚水泥(集团)有限公司各持股45%,引入弘毅投资产业基金持股10%,共同成立北方水泥。 三层混合。中国建材在集团层面国有独资的基础上,内部已经形成三层混合结构:第一层,上市公司中,中国建材股份等公司吸纳大量社会资本;第二层,在中联水泥、南方水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上,把民营企业的一部分股份提上来交叉持股;第三层,在水泥生产企业层面,给原来所有者留30%左右的股权。“三层混合”确保了集团战略决策的主导地位(合并报表)、维持了控股地位,降低了资产负债。 三大融合。一是利益融合。在和民营企业“混合”中,中国建材集团端出公平合理定价、给创业者留有股份、保留经营团队并吸引创业者成为职业经理人这“三盘牛肉”:其一,聘请专业机构,结合国际通行的定价模式评估民企资产,保证民营企业家的原始投资得到公平合理的回报,甚至可在公允价格的基础上给予其一定程度的溢价;其二,为民营企业保留30%的股份,使众多民企老总能够分享整合带来的效益以及企业发展的成果,与中国建材形成利益共同体;其三,聘请有能力、有业绩、有职业操守的民营企业家担任职业经理人,以此和国企员工形成“杂交优势”。 二是文化融合。中国建材集团坚持“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”的十六字混合原则,寻求各方最大公约数,维护了国有资本权益、民营资本权益和小股东利益,实现了国民共进。在企业内部,坚持“以人为本”,建立了以融合为特质的“三宽三力”(待人宽厚、处事宽容、环境宽松,向心力、凝聚力、亲和力)的文化体系。 三是管理融合。“格子化”管控模式,包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化和文化一体化,推动企业转变为规范的市场化运作的企业集团。“八大工法”,包括五集中(市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中)、KPI(关键经营指标)、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合,通过外抓市场与内控成本,提升了企业竞争力,有效防范机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”,促进各级企业逆势而上,不断提升效益,防范经营风险。 三大成效。第一,实现国资撬动。十多年来,中国建材联合重组了上千家民营企业,中国建材集团用220亿元国有权益控制了660亿元净资产,进而带动了超过3600亿元总资产;实现了自身跨越式发展、水泥产能居世界第一,使产能严重过剩的水泥行业集中度从2008年的16%提高到2013年的53%,提升了国有资本控制力。第二,实现价值提升。中国建材营业收入和利润总额十年双双增长100倍,分别超过2500亿、120亿;连续六年获中央企业负责人年度经营业绩考核A级。第三,实现央企市营。 建材范式的要义:治理和管理层面,以混合所有制推动了企业所有者到位、治理规范化和激励机制到位;政治和经济层面,以混合所有制解决了国有经济和市场接轨、国有企业深化改革、社会资本进入国有企业部分特定业务的途径和国进民退、国退民进的长期纷争四个难题;改革和发展层面,找到了“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”这一两者优势融合点,而不是把传统国企常有的官僚主义和民企常有的非规范化结合在一起,导致混合所有制失败。

摘要: 海螺集团的混改,关键点是员工持股,力度较大而且是在母公司层面。企业大发展,国资、员工形成深度利益共同体的同时,获得极大共赢。 中国建材集团的混改,走在了央企的前列,其模式的核心是联合重组、引入民企;母公司保持了国有独资,混改中员工持股极少。 2016年1月13日,海螺集团董事长高登榜、原董事长郭文叁、总经理任勇一行到中国建材集团访问交流,中国建材集团董事长宋志平、总经理曹江林接待。去年11月,郭文叁因“达到法定任职年龄,不再担任安徽海螺集团有限责任公司党委书记、董事长”,原芜湖市委书记高登榜接任。 作为中国水泥行业的双雄、最大对手,海螺集团、中国建材集团一是地方国企、一是中央企业,均为混合所有制改革的收获者,颇得官方认可。引人关注的是,同为企业长期最高领导人、企业发展壮大的首席功臣,2015年,60岁的郭文叁离职,因持股海螺集团而得十亿身家;2016年,生于1956年的宋志平满60岁,可能退休,却不持股任职的中国建材集团。这种国企高管市场化激励上的差异,背后是两家企业混改模式的重大不同。混改是一盘事关国企改革成败的大棋,此间如何创新激励机制,真正培育和激发企业家精神?这需要我们拿出改革勇气,按照规律出牌。 海螺式混改探路 海螺集团的混改,关键点是员工持股,力度较大而且是在母公司层面。企业大发展,国资、员工形成深度利益共同体的同时,获得极大共赢。 海螺集团的历史可追溯至1978年,长期是国有独资企业。郭文叁1980年加入海螺,1993年起出任最高领导。1997年后,海螺集团控股的海螺水泥、海螺型材上市。 2003年,海螺集团改制:引入员工持股。按总经理任勇的说法,集团改制具有里程碑意义。“2000年至2002年,由于国家宏观调控,政策收紧,提出了三年不产新项目,银行不提供新的贷款,处于发展起步阶段的海螺建厂,当时面临的困难很多,负债率高,融资难,队伍部门压力非常大。所有银行对水泥行业的贷款也是收得很紧,因为水泥是高风险行业。安徽省当时下发了一个文件,就是《安徽省国有控股参股公司内部子公司的一个战略办法》,经省政府批准,我们7758名员工以现金出资的方式,通过集团工会积极参股”。经海螺集团党委研究决定,将安徽省委省政府奖励给海螺班子的6173.19万元股份,全部奖励给了集团在职的中高级管理干部,并通过职代会,由与会代表按照工作业绩和贡献大小,以无记名投票方式进行分配。由是,海螺集团的股权结构变为:国资(安徽国资委旗下安徽省投资集团)51%、员工持股机构海螺创业49%。海螺创业由海螺集团工会持股31.017%、宁国水泥厂工会26.295%、白马山水泥厂工会21.599%、海螺型材工会8.062%以及郭文叁、李顺安、朱德金、郭景彬、余彪、王俊、纪勤应和朱忠平等八名自然人出资,注册资金38052.86万元。 2013年12月,海螺创业在香港联交所上市,募集资金41.3亿港元。宋志平称,“建材行业发生了一件很轰动的事,就是海螺集团的员工持股公司海创股份在香港以红筹股的形式上市,一下子造就了上百个千万富翁、几十个亿万富翁,还有包括其董事长郭文叁在内的10亿身价的富翁”。“虽然郭文叁一下子成了富翁,但他40年如一日踏踏实实做水泥,为国家创造了巨大的财富,他的这些个人财富在我看来并不过分”。员工持股机构上市,是海螺集团混改的一大特色。 改制十年来,截至2014年年末,海螺集团总资产、净资产分别增长了32倍和56倍;资产负债率由1996年的60.3%下降到 30.5%;18年累计实现销售收入7933亿元,年均增长36.6%,年销售收入由1996年的五亿元增长到2014年的1378亿元,增长了273倍;18年累计实现利润909亿元;18年累计向国家缴纳税费590多亿元,实现了国有资产的大幅增值。2014年,海螺集团以利润总额151.9亿元位列安徽省属企业利润榜首,占安徽省属企业利润总额的一半以上。2015年1-11月,海螺水泥以行业11%的产能贡献了全行业40%的利润。2015年,海螺集团列中国企业500强第127位,现拥有海螺水泥、海螺型材、海螺创业三家上市公司,员工五万多人。中国企业改革与发展研究会副会长周放生称,实践证明海螺的改制是成功的、是非常好的典范。以郭文叁董事长为首的海螺领导班子有企业家的担当、智慧和魄力,抓住了国企改制的历史机遇,通过改制改革,使国家、企业和员工利益紧密捆绑在一起,解决了企业主人到位问题,大大增强了企业发展的动力,调动了广大干部员工积极性,企业得以不断做大做强,实现了国有资产的大幅保值增值,员工也充分享受了企业改革发展的成果。 “海螺集团的发展历程就是国有企业不断深化改革的过程。”海螺集团董事长郭文叁说,“发展混合所有制经济是国企改革的最大红利”。他认为,“实践证明,安徽省委、省政府对海螺集团改制的决策是正确的、成功的。政府得到了资金,企业建立了长期激励机制,实现了快速发展,企业改革发展符合中央和省委关于国有企业改革的方向和政策要求,为安徽省属国有大企业产权制度改革探索了一条路子。” 海螺集团的混改得到官方认可。2013年,安徽省委主要领导对海螺集团改革实践给予了肯定:“十八届三中全会提出混合所有制经济模式,海螺就是很好的案例,是国有企业改革发展的方向。”同年,国务院国资委研究局局长彭华岗表示,海螺集团的改制是非常成功的,代表着国企未来的改革方向。 中国建材下一步 中国建材集团的混改,走在了央企的前列,其模式的核心是联合重组、引入民企;母公司保持了国有独资,混改中员工持股极少。 过去10年,在董事长宋志平带领下,中国建材集团通过发展混合所有制快速做大做强,重组民企近千家、为民企老板保留部分股权并聘为职业经理人,无一家“反水”。截至2013年年底,中国建材集团各级企业中,混合所有制企业数量超过85%。集团直接管理的全资、控股企业17家,控股上市公司6家,其中海外上市公司两家。集团形成三层混合结构:第一层是在上市公司中,如二级企业中国建材股份国有股占比46.67%,公众投资者持股占比53.33%,2013年营收占集团总营收的48%、利润总额占92%、资产总额占86%;第二层,在南方水泥(238.24元/吨,0%)、北方水泥等四大水泥公司等大型业务平台上,把民营企业的一部分股份提上来交叉持股;第三层,在水泥厂层面的企业里,给原来所有者留30%左右的股权。 同海螺集团一样,中国建材集团混改效果不俗。2002年时中国建材集团经营极其困难、到了难以为继的境地。而到了2013年,企业营业收入超过2500亿元、利润总额120亿元,是中国最大的综合性建材产业集团。2014年7月,国务院国资委宣布中国建材集团进行混合所有制试点。宋志平对《董事会》表示,成为混合所有制试点是国家对中国建材集团多年来改革实践的充分肯定,公司发展混合所有制的成功经验是可以复制推广的。 不过,中国建材集团的混改仍有市场化提升空间。在中国建材股份有限公司的高管会议上,经常是三类人坐在一起:身家上亿的民企老板、市场化选聘的职业经理人、传统国企干部。虽然都是企业高管,但这三类人的收入却相差悬殊:民企老板有股权收益,职业经理人拿市场化薪水,传统国企干部拿体制内的薪水。中国建材集团的混改,集团层面国有独资,只在极个别企业实行了员工持股,宋志平等高管没有像郭文叁那样享受企业发展的成果,也没有像郭文叁那样承担持股的压力,和企业形成深度利益共同体。人员身份方面,中国建材集团存在“双轨制”,海螺集团的人员则基本市场化了。 成为混改试点单位后,宋志平称,希望在二级单位推行高管持股;在生产经营企业层面,会发展股东型管理层持股,形成3-5家员工持股公司。今年1月18日,中国建材集团召开2016年工作会议,宋志平就下一步改革发展提出要求,完善和规范混合所有制改革,大力推进职业经理人制度,稳妥做好员工骨干持股试点。这样看来,中国建材集团的混改,有可能将稳妥地补上员工持股这个大短板。但基于宋志平的年龄等因素,他可能不会参与持股。 员工持股是正道 毫无疑问,发展混合所有制是国企最大的红利。混改的模式不少,目前得到官方肯定较多的,一个是中国建材集团为代表的引入外部资本包括民企,一是海螺集团、绿地集团等为代表的主打员工持股的模式。现在来看,混改中,引入员工持股应优先于引入外部资本:通过员工持股,打造员工与企业的利益共同体、命运共同体是优化公司治理、企业可持续发展的强大动力,利于国资与高管关系的优化。 国务院国资委研究中心主任楚序平认为,十八届三中全会发展混合所有制和以前最大的不同就是鼓励员工持股,只有实现员工持股,承认人力资本价值的企业才是好企业。周放生同样强调持股,“有些国企实现了混合所有制,也引入了民营、外资资本,但为什么改制效果不好?海螺的改制核心问题是有一个好的管理团队,带领员工实现员工持股。骨干为主的员工持股制度解决了员工为谁干活的问题,使员工从为别人打工到为自己干活。” 宋志平深知持股的独特价值。“在企业界,我比较佩服两个人,一个是柳传志,一个是郭文叁。柳传志把科学院的一个小公司发展成了一家大型跨国公司,郭文叁把白马山的一个小水泥厂发展成了世界上效益最好的一家水泥企业。他们两个人还有一个共同的成功之处,就是在做企业的过程中,用员工持股的方式,解决了企业的活力和动力的问题。他们两个人还都是全国人大代表,得到了社会和政府的承认。”宋志平称,“在海创上市时,中国建材集团也作为出资人参加基石投资,助其一臂之力,因为我打心眼里支持员工持股这种方式。在鼓励员工持股方面,目前国资委也在积极推进,鼓励央企探索采取业绩股票、股票期权、限制性股票、岗位分红权等激励方式,允许在混合所有制企业中实行企业员工持股。我认为这是非常积极和正确的决定。”全面深化改革、发展混合所有制之际,制度应真正给力,高管们应主动、积极参与持股。 郭文叁60而退、宋志平可能60而退,同样生于1956年的张玉良则跳出去了。绿地集团的混改亮点是大力度员工持股。2014年,绿地集团董事长张玉良就表示,自己属市场配置的市场人员、不是组织部门任命的干部,任职不受传统的年龄、组织体制、任命程序等限制(1992年时为副处级官员),“由于绿地集团这种混合所有制的制度,使我有可能这样在一个企业干22年,也许在国有独资企业,我早就被调走了”。 相较郭文叁,张玉良又进了一大步。 可以说,国企改革发展中,高管参与持股,意义特别重大。借助较大力度的持股,高管个人利益和企业利益将实现深度捆绑;行为长期化,压力、动力进而能力充足,成就感大,包括成真正的企业家;道德风险、贪腐可能性小;企业内在可持续发展动力、能力强;促进公司治理市场化,高管薪酬、职位变动、任职年龄等由市场决定,高管和国资形成共担、共创、共享的合伙关系,乃至企业家“把企业当成命”。持股,是改变国企高管命运最市场化(合法、公平、合理)的方式,是正道、大道。一旦形成深度的利益乃至命运共同体,高管成为合伙人,其效果远优于传统的亦官亦商,简单地变为职业经理人。