卫浴行业的整合趋势在近年来更明显新京葡棋牌:,品类事业部的分分合合也是行业发展的需要

来源:未知作者:企业资讯 日期:2020/02/01 14:40 浏览:

面对市场更多未知的因素,瓷砖行业都在紧张的布控找寻出路,资源整合与更加专一细分发展的企业也不在少数,企业分合也成为常态,品牌的发展具有阶段性,不同的阶段采取不同的模式,所以对企业来说,单一品牌不管是分出品类事业部,还是合并品类事业部,都是为了更好地提升品牌。 【建材网】面对市场更多未知的因素,瓷砖行业都在紧张的布控找寻出路,资源整合与更加专一细分发展的企业也不在少数,企业分合也成为常态,品牌的发展具有阶段性,不同的阶段采取不同的模式,所以对企业来说,单一品牌不管是分出品类事业部,还是合并品类事业部,都是为了更好地提升品牌。  在“推力”与“拉力”的双重作用下,实现品牌在同一区域的整合,从而将同一品牌不同事业部分开招商的可能性降到较低,但是如果原有经销商确实无法满足总部要求,否则就只能选择分开招商了。  “分”是为了更好地整合终端经销资源,为强化品牌做好充足准备,“合”则是终端达到总部要求的条件之后的较优结果,不管是“分”还是“合”,都是品牌发展在某些特定阶段的必由之路。  “同一品牌划分为不同的品类事业部是品牌发展在不同阶段的运营策略,并不能说哪种模式好与不好,适合企业发展阶段的模式就是好模式。”程光阳对于杨威威的观点基本赞同。有的品牌原本旗下不同品类划分不同事业部分开招商,后来事业部合并到了一起,原因就在于该模式存在着一定的弊端——在终端,经销商盈利出现问题,单品类相对于多品类来说,经销商盈利的点相对不足;在品牌总部内部,原本一个销售与管理团队能够做好品牌运营,划分多个事业部后就需要配备多个销售与管理团队,品牌的运营成本呈现了数倍的增长。  尤其是2015年以来,国内宏观经济不景气,建陶行业内企业销售受到不同程度的影响,品牌划分多个品类事业部的弊端也被更加明显地凸显出来。在终端建材卖场客流不断被分流、多种渠道拦截的情况下,经销商代理单品类产品使其受众群体与渠道面变得更窄,成交额明显下滑成为了无法扭转的趋势,经销商渴求代理全品类的呼声不断高涨。  在市场呼声与品牌自身运营成本激增的双重考虑之下,合并品类事业部成为了一些企业的普遍做法。不仅仅是品牌发展的需要,品类事业部的分分合合也是行业发展的需要。该模式除了企业发展阶段必经之路外,还是行业发展的毕竟之路,可能自身的发展在当下不需要采取分品类事业部的模式。

榜样的力量

卫浴行业终端营销,目前仍在走专卖店的道路,投入比较大,是每个企业、商家都会面对的问题。“每个商家都头疼,但也是没办法的事情。厂家一般会选择重点市场、重点客户,在支持政策上给予一定程度的倾斜。”卫浴行业,厂商的销售离不开专卖店,促使大型专业卖场在终端迅速崛起。要求入驻的企业必须做专卖店。这两个专业卖场,正在加速对终端销售资源的整合。

据悉,今年红星·美凯龙在全国开设了20多个专业卖场,在全国已经拥有40多个卖场了。居然之家今年也增设了10个卖场,明年将增设20个卖场。这两个超级卖场,将用家电行业国美、苏宁的模式,加速整合终端销售资源,这势必令终端和经销商的整合速度加快,并带动上游生产企业发生一系列的变化。

  五是橱柜市场企业发展电子商务是否需要慎之又慎?

同一品牌划分为不同的品类事业部是品牌发展在不同阶段的运营策略,并不能说哪种模式好与不好,适合企业发展阶段的模式就是好模式。程光阳对于杨威威的观点基本赞同。

整合趋势明显品牌集中度提高

整合趋势明显 品牌集中度提高

  以收取租金为主营业务的商业物业经营模式的橱柜市场,高速发展了20余年,开始进入行业成熟期的初级阶段。

该模式在品牌遇到市场危机的时候,资源集中利用更能够使品牌在市场上找到突破口,更能够集企业全部资源应对竞争对手与市场危机的挑战,而这些优势是多品牌战略或单一品牌划分不同事业部所不能比拟的。

终端崛起企业加速销售资源整合

降低运营成本增加盈利能力

  近年来,业内更加注重加强二三线城市橱柜市场间的沟通。因此,正视我国建材家居市场当前所处产业发展阶段和特点,以及当前建材家居市场存在的问题根源等是二三线市场把握未来发展方向的一个重要基础。

单一品牌分不同品类事业部运营,成功与否的关键在于渠道建设,品牌厂家与相应经销商能否找准与相应品类相适应的渠道,在主渠道内精耕细作,并建立完善的服务体系。

据悉,今年红星。美凯龙在全国开设了20多个专业卖场,在全国已经拥有40多个卖场了。居然之家今年也增设了10个卖场,明年将增设20个卖场。这两个超级卖场,将用家电行业国美、苏宁的模式,加速整合终端销售资源,这势必令终端和经销商的整合速度加快,并带动上游生产企业发生一系列的变化。

行业的洗牌与整合,是需要内生动力的,靠行业、企业自发的力量去完成。2013年,卫浴行业发展受困。很多企业一方面选择重组,提升竞争力;一方面进行资源整合,凝聚竞争力。无论是重组还是资源整合,目的都是在提升竞争力的同时更好的发展。

  近年来,电子商务作为新的商业业态发展迅猛,对相关实体业态的冲击日益显现,一些橱柜市场纷纷试水电子商务,但多数折戟而终。橱柜市场与电子商务分属于实体和虚拟两个不同性质的交易平台,橱柜市场企业能否通过建立和运营两个不同的交易平台,实现互补发展?这取决于两个平台本身及平台参与者具有的特性优势会否在合作中实现互补或抵消。实体的橱柜市场具有经营局限性和服务区域性,橱柜消费具有理性、互换性和专业性,这些在特定条件下才能体现的优势,难以满足电子商务理论上无边界、无局限的市场;而以巨大的人力、物力、庞大的系统支持的无边界、无局限的电子商务平台运作有限的市场资源也是难有经济性,绝非一般企业所能为。所以企业经营在选择是否进入某个领域时,必须充分考虑此领域的发展前景和企业在此领域的竞争能力。就多数实体市场而言,对电子商务的发展不能不关注,但是否进入却要慎之再慎。

在广东嘉俊陶瓷有限公司董事长助理王常德看来,以嘉俊陶瓷为代表的单一品牌的运作模式,最大优势在于企业能够集生产资源、市场营销资源、社会公共资源、各种渠道资源等于一体,为企业下的单一品牌服务。

此外,卫浴行业的整合趋势在近年来更明显,联塑收购益高,强势挺进本来竞争激烈的卫浴行业,希望通过其管道网点的优势,在消费前端进行客户拦截,苏泊尔更是异业进军卫浴,希望透过产品的差异化,影响消费者的消费倾向。而消费者却越来越理性,对品牌的在意度也越来越高,且消费者两级分化严重,高端趋向高端,低端的也是需要一个品牌和质量的保障。展望未来2-3年,卫浴品牌的集中度将会越来越高。

随着卫浴行业经销商盈利能力普遍降低,这种传递效应已经开始对那些竞争力不高的卫浴品牌产生影响,许多品牌发现在今年的市场拓展中,关店的经销商不在少数,大有超越开店数量的趋势。于是造成行业中出现了招商难,维持经销商更难。这其中渠道成本居高不下,在今年第七届卫浴论坛研讨中,华美家居和恒洁都提出如何降低渠道运营成本的建议。通过渠道运营的优化,增加经销商的盈利能力。

  标志二,橱柜市场行业上下游产业已先于橱柜市场进入整合期,随着品牌集中度的提升和优秀经销商的脱颖而出,橱柜市场内在生态环境不断发生质的变化。上游:生产要素正加速向强势企业集中。一方面通过兼并重组和战略投资,控制制约行业发展的关键原材料,强势企业整合能力进一步提升,一批小企业和品牌相继退出市场;另一方面通过各种营销手段,争夺全国各地优秀经销商人才,发展和控制渠道资源,获得更大市场空间。下游:优势商铺资源、品牌资源正加速向优秀经销商倾斜。一方面一些品牌经销商通过上游行业整合获得更多品牌资源,进一步提升品牌经销商参与竞争的专业能力;另一方面一些优秀经销商摆脱了品牌企业的控制,通过跨业发展,成为独立的渠道品牌经销商。

而在杨威威看来,品牌的发展具有阶段性,不同的阶段采取不同的模式,所以对企业来说,单一品牌不管是分出品类事业部,还是合并品类事业部,都是为了更好地提升品牌。

核心提示:行业的洗牌与整合,是需要内生动力的,靠行业、企业自发的力量去完成。2013年,卫浴行业发展受困。很多企业一方面选择重组,提升竞争力;一方面进行资源整合,凝聚竞争力。无论

  三是决定一个特定橱柜市场命运的根本原因是什么?

在建陶行业,2007年前后,新中源集团的新中源品牌是行业内第一批采用品类事业部模式运营的企业,彼时其品牌旗下划分为了抛瓷事业部和仿古事业部,分别运营抛光砖和釉面砖,在终端对接上,两大事业部在有些地区的单一城市面对同一经销商,在有些地区的单一城市分别面对各自事业部的经销商,做到了多元化操作。

对于一些根基扎实、内功强硬的企业的来说,虽然经济环境较为低迷,但于此引发的行业洗牌,将令一些技术无创新、产品价值不高、管理落后的企业被淘汰,反而会使整体市场环境将得到进一步的净化,整个行业的综合竞争水平也将得到提高。

终端崛起 企业加售资源整合

  四是兼并重组是否会成为下一轮橱柜市场发展的主要手段和途径?

对于瓷砖品牌是否应该实行分品类事业部发展的模式,行业人士可谓见仁见智。

随着卫浴行业经销商盈利能力普遍降低,这种传递效应已经开始对那些竞争力不高的卫浴品牌产生影响,许多品牌发现在今年的市场拓展中,关店的经销商不在少数,大有超越开店数量的趋势。于是造成行业中出现了招商难,维持经销商更难。这其中渠道成本居高不下,在今年第七届卫浴论坛研讨中,华美家居和恒洁都提出如何降低渠道运营成本的建议。通过渠道运营的优化,增加经销商的盈利能力。

对于一些根基扎实、内功强硬的企业的来说,虽然经济环境较为低迷,但于此引发的行业洗牌,将令一些技术无创新、产品价值不高、管理落后的企业被淘汰,反而会使整体市场环境将得到进一步的净化,整个行业的综合竞争水平也将得到提高。

  关注五大问题探索突围之策

专注的力量

行业的洗牌与整合,是需要内生动力的,靠行业、企业自发的力量去完成。2013年,卫浴行业发展受困。很多企业一方面选择重组,提升竞争力;一方面进行资源整合,凝聚竞争力。无论是重组还是资源整合,目的都是在提升竞争力的同时更好的发展。

卫浴行业终端营销,目前仍在走专卖店的道路,投入比较大,是每个企业、商家都会面对的问题。“每个商家都头疼,但也是没办法的事情。厂家一般会选择重点市场、重点客户,在支持政策上给予一定程度的倾斜。”卫浴行业,厂商的销售离不开专卖店,促使大型专业卖场在终端迅速崛起。要求入驻的企业必须做专卖店。这两个专业卖场,正在加速对终端销售资源的整合。

  在橱柜市场发展进入调整期时,即使是全国一线品牌橱柜市场,或是已有成熟和成功运营模式的一流卖场,也出现了冰火两重天的局面,有的陷入困境,有的甚至退出了市场竞争。那么,决定一个特定橱柜市场不同命运的根本原因是什么呢?橱柜市场作为一种特定的商业模式,有其内在生存的条件和发展规律。企业在抓住机遇,走过创业期和资本原始积累阶段之后,要取得更大的发展必然要注重对产业内在规律的研究与认识,持续的成功必然是在对科学规律尊重和遵循下的发展行为,而绝非单纯的人力行为。现在二三线市场在试着往下级县市开拓新市场,但在渠道下沉的同时应该思考:自己能带给当地市场哪些有别于已有市场的优势?自己拥有的哪些条件可以支持自己对当地市场进行有效资源整合?输入的商业模式是否适合当地条件?是否需要转换一种更符合当地市场特点的商业模式?而最关键的是要找到符合市场发展要求的选址,商业成功的首要因素是选址,其他因素都必须建立在科学选址的基础之上。

然而随着近年来,中国建陶行业产能的急剧扩张,瓷砖产能严重过剩,消费者在审美上对同质化的产品早已产生了疲惫,追求个性、舒适、回归的风潮渐起,仿古砖市场提升的大幕正在徐徐拉开。

降低运营成本增加盈利能力

此外,卫浴行业的整合趋势在近年来更明显,联塑收购益高,强势挺进本来竞争激烈的卫浴行业,希望通过其管道网点的,在消费前端进行客户拦截,苏泊尔更是异业进军卫浴,希望透过产品的差异化,影响消费者的消费倾向。而消费者却越来越理性,对品牌的在意度也越来越高,且消费者两级分化严重,趋向,低端的也是需要一个品牌和质量的保障。展望未来2-3年,卫浴品牌的集中度将会越来越高。

  标志一,橱柜市场已发展成为我国橱柜流通主渠道,覆盖全国的橱柜市场体系基本形成。按品牌定位和影响力划分,有全国布局的,也有区域发展的品牌市场;按市场定位层次划分,有高端、中端和低端市场;按市场功能划分:有产地、销地和集散地市场;按市场主营业务特点划分,有零售、批发和企业营销总部基地市场;按建筑模式划分,有商场化大卖场、仓储式卖场和总部展示中心;按物业属性划分,可分为自有物业和租赁式物业;按市场服务对象定位划分,可分为服务于终端消费者的市场、服务工程面向家庭的市场、专职服务于经销商和工程对象的市场。定位不同,市场特色亦不同。

在经销商选择上,传统的抛光砖瓷片产品的代理商,只要拥有资金与渠道,就能够代理;仿古砖是休闲、涵养的表现,所以仿古砖事业部的代理商除了拥有资金与渠道之外,还必须具备整体家装空间设计的理念。全抛釉产品亦是如此。

  导致目前橱柜市场进入调整期的行业内在根源有以下几点:一是持续、高速扩张发展,超出了市场需求增长能力;二是业态简单、产业门槛低,长期保持超高回报,在传统行业多数不景气形势下,导致大量竞争者进入;三是简单复制、盲目扩张,缺乏对产业发展内在规律的认识和尊重;四是物业经营、管理粗放,对市场难以作出及时有效的反应和正确的决策。

与推广玉石之王给原有经销商推力同时存在的是,金丝玉玛总部还会给到符合条件、愿意代理玉石之王事业部的经销商拉力,这种拉力在对待原有经销商的时候幅度还会比重新选择新经销商的要大。

  二是橱柜市场以公共媒体作为主要营销传播手段是不是误区?

不仅仅是品牌发展的需要,品类事业部的分分合合也是行业发展的需要。程光阳补充到,该模式除了企业发展阶段必经之路外,还是行业发展的毕竟之路,因为对类似于圣德保的企业来说,可能自身的发展在当下不需要采取分品类事业部的模式,但在行业发展的长远之下,采取分品类事业部的模式,在品牌内部以专业的团队来运营仿古砖,将推动中国仿古砖这一瓷砖品类走向更高的高度。

  一是橱柜市场主业定位为物业租赁业还是商业服务业?

很显然,单一品牌的各种优势,是品牌分事业部相对不能够全面具备的。

  向主题性综合购物中心延伸,探索在发展主题橱柜卖场特色前提下,借鉴综合购物中心发展模式,引入其他消费业态,提升市场业态的多元化和互补性。在市场发展初期,一个主题卖场靠一类产品可以支撑起十几万、几十万平方米的空间,从市场发展趋势看,城市中心的家居大卖场必然向以家为核心的购物中心转化。市场的品类越丰富,由耐用消费品增加快消消费品这个方向走得越快,品类和业态整合得越多,未来市场发展的难点就会越少。

瓷砖品牌品类事业部的运营模式最早并非源于本行业,日化行业可以说是该模式的先行者。尤其是全球日化巨头宝洁公司,在其刚进入中国市场的时候,就设立了诸如海飞丝、潘婷、飘柔等多个品牌事业部;随后电器行业也引入该模式,其中美的公司的美的品牌分为了空调、家用电器、压缩机、电机、厨具、信息产品等多个事业部。

  橱柜消费不同于日常用品消费,具有特定消费条件、一次性支出大、选择宽、专业性强、间隔周期长、更具理性、团体和工程消费比重高的特点。橱柜市场定位也不同于主要面对终端消费者的零售商业,既服务工程和下级经销商,又面向家庭。任何营销的诉求都是为了用最经济、直接的手段影响有影响力的人,橱柜的消费特点决定了对其消费有影响力的人排序依次为设计师、工程采购人员、特定时期的消费者。设计师、工程采购人员的消费行为是持续的,家庭消费行为是特定和阶段的。但现在多数橱柜市场营销的重心却耗费大量人力、资金和活动,使用公共媒体资源,泛泛地放在对公众的营销上,却恰恰忽略了对设计、工程采购等专业人员、特定消费群提供更专业和针对性的营销。一些橱柜卖场为前来购物的消费者试图建立完备的消费档案,其实这部分资源的利用率很低,而对设计师、采购经理人这部分主流和持续性较强的消费人群建立档案,才能对市场开展营销活动和获取广大客户群具有重要意义。